労働基準法では、ボーナスの支給に関する具体的な規定は存在しません。これは、ボーナス支給は基本的に企業の裁量に任されていることを意味します。しかし、この自由度には責任が伴います。公平で透明な基準に基づくボーナス制度の運用が重要です。

退職する社員へのボーナス支給について、多くの中小企業社長は「できれば払いたくない」と考えているかもしれません。しかし、ボーナスに関する労働基準法の明確な定めはありません。重要なのは就業規則にどのように記載されているかです。

多くの企業では、賞与を年2回支給し、算定対象期間を設けています。対象者は、支給日当日に会社に在籍し、算定対象期間に通常に勤務していた者としています。
具体的には、このような規定になっているかと思います。

　　・賞与の支給、：年２回（７月、12月）に支給する
　　・算定対象期間：7月分　前年12月～５月
　　　　　　　　　 12月分　6月～11月
　　・対象者：支給日当日に会社に在籍し、かつ算定対象期間に通常に勤務していた者

このような規定の場合、　退職が予定されているというだけで支給しないのは違法となります。
支給日に既に退職している場合は、支給の必要はありません。

就業規則に賞与の規定がない場合は、社長の判断で特定の社員にのみ支給することも問題ありません。この場合、社長の評価に基づいてボーナスの支給を決定することになります。

ボーナスの根本的な意味を考えると、「評価に応じた賃金の後払い」と、「将来への期待とモチベーションの向上」のための支払いという側面があります。

退職予定者に対しては、将来への期待ができないため、ある程度の減額は可能とされています。ここでの問題は、ボーナスの「将来への期待部分」がどの程度を占めるかという点です。この部分をどう評価し、どの程度減額するかが適切な対応の鍵となります。

退職予定者へのボーナス処理においては、公平性と透明性が最も重要な要素です。全ての従業員に均等に適用される明確な基準を設け、これを社内で透明に共有することが必要です。ボーナス減額や非支給の決定をする場合には、その理由を明確にし、従業員からの疑問や不満が生じないように配慮することが求められます。また、ボーナスの支給方法や基準に関する変更は、事前に従業員に通知し、理解を得ることが大切です。

では、具体的にどれくらいまでなら減額してもいいでしょうか？
ボーナス減額の許容範囲については、ベネッセコーポレーション事件が重要な指針となります。この事件では、退職予定者のボーナスを82％減額したことが問題となりましたが、判決では以下の点が明らかにされました。



この判決に基づくと、ボーナス（賞与）の2割程度の減額までであれば、一般的に許容範囲と考えられます。しかし、減額を行う際は、このケースを参考にしつつも、自社の具体的な状況や従業員の貢献度を考慮することが重要です。

ボーナス減額を行う際には、特定の従業員に不公平にならないように注意が必要です。また、減額の理由は明確にし、従業員に適切に伝えることが重要です。減額の決定は、労働基準法を含む法律に違反しないようにし、就業規則と一致するように行う必要があります。

ボーナスの減額を考える際、その根底には「評価に応じた賃金の後払い」と「将来への期待」の2つの大切な意味があります。特に退職予定者に関しては、彼らの将来への期待はもはや見込めないため、ボーナスの減額を検討することは妥当とされています。

この減額の範囲については、ベネッセコーポレーション事件などの過去の判例が示す通り、一般的には20％とされています。しかし、この決定を下す際には、従業員への影響や企業の公平性を考慮し、透明な基準に基づいて行うことが重要です。また、このような措置が社内の士気にどのような影響を与えるかも考慮に入れる必要があります。

ボーナス減額を行う際、在籍社員の反応は非常に重要です。
特に退職予定者がボーナスを受け取る際、2割の減額は本人にとって大きな影響を与える可能性があります。
「ボーナス、めちゃ減らされた」と周囲に言われることで、社内の雰囲気にも影響を及ぼす恐れがあります。
また、退職を早めに伝えると損をすると感じる社員が出る可能性もあります。
これは、ボーナスを受け取ったその日に退職を伝え、翌日から有給休暇を使うといった行動につながるかもしれません。
もちろん、このようにボーナスをもらってすぐ辞めると言ったからと言って、 返還を求めることはできません。

このような状況を避けるためにも、公平かつ透明なコミュニケーションが不可欠です。

社労士としての経験から、社長には退職予定者へのボーナスを一律に減額するのではなく、個別の評価に基づいて対応することをアドバイスしています。

たとえば、これまで会社のために頑張った社員には、その努力と貢献を認め、ボーナスを上乗せすることも一つの方法です。このような対応は、本人にとっても、社長や会社に対する良い印象を残すきっかけになり、他の社員にも良い影響を与える可能性があります。

一方、評価の低い社員には、問題にならない範囲で減額を大きくすることも必要です。このアプローチは公平性と透明性を保ちつつ、各社員の貢献度に応じた適切なボーナス調整を可能にします。