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社労士が語る「45歳定年制」、中小企業こそ導入すべき目から鱗の理由

サントリーホールディングスの新浪剛史社長が発表した「45歳定年制」。
ネット上で大きな波紋を呼んでいますが、どのように考えればいいのでしょうか?
今回は、旬な話題である「45歳定年制」について、人事労務の専門家である社労士の立場から考えを述べたいと思います。

■社労士が語るシニア雇用、これまでの経緯と今後の課題について

結論から申し上げますと、中小企業こそ「45歳定年制」を導入すべきだと考えています。
ただし一定の年齢になったという理由で強制的に一斉退職する。文字通りの定年年齢を45歳にするのはどう考えても無理があります。
法的に不可能であるのと、人生100年時代に向かっていく中、45歳で定年退職となると社会に及ぼす影響は計り知れません。
しかしながら、45歳を中間ゴールとして何らかの措置を講じる、という意味では今後中小企業が発展し続ける為に欠かせない考えています。

今年の4月から70歳までの就業確保がスタートした

上の表はこれまでのシニア雇用に関する動向をまとめたものです。
わが国ではもともと55歳定年制が採られていました。
ところが平均寿命の延びる中で、昭和後期になり60歳に引き上げられました。

続いては2000年以降の65歳までの雇用確保措置です。定年延長や定年再雇用によって65歳まで雇用を確保しなさいということです。

そして今年、2021年4月からは70歳までの就業確保措置が施行されました。今のところ努力義務ですが、70歳まで定年延長や定年再雇用の他、業務委託でもいいので就業の場を確保することが企業に課されました。義務となるのも時間の問題でしょう。

70歳までの50年間、社員のモチベーションをどう維持させるか

雇用の年齢が延長されることにより、企業に突き付けられた課題は、延長された年数の人件費をどう抑制するか、次に続く年代(過去においては団塊世代や団塊ジュニア)の活躍の場をどう確保するかです。
これらの動きに対し、苦肉の策として採られたのが役職定年制です。
中小企業では役職定年制こそ無いものの、若手の登用を積極的に進めた企業も多いと思います。

ところが、今回の70歳までの就業確保措置に対しては同じようにはできそうもありません。
55歳でポストを空けても、若手人口が減少しているので、これまでとは違い次に続く世代、
これまでの団塊や団塊ジュニアに当たるjポストを埋める人材がいません。

また、シニア世代のモチベーションダウンも大きな課題となります。
55歳に役職を退き、給与ダウン⇒モチベーションダウン
60歳で定年再雇用⇒モチベーションダウン
モチベーションがダウンしたまま70歳を迎える。
モチベーションが落ちた状態での15年間はあまりにも長いですよね。

20歳前後で入社した場合、70歳までの50年間、いかにモチベーションを維持したまま活躍してもらうかが今後のカギとなります。

■社労士が解説する、45歳という年齢は何を意味するのか

(キャリアに対する意識について:引用元 パーソル総合研究所)
 https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/research/activity/spe/mspjt/

ところで、45歳という年齢は何を意味するのでしょうか?
20歳から70歳までの50年間働くと仮定すると、45歳はちょうど折り返し点になります。

さらに興味深いデータがあります。
上の図はパーソル総合研究所の『データで見る「働くミドル・シニア躍進の実態」』から引用したものです。
キャリアに対する意識として、42.5歳で「出世したい」よりも「出世したいと思わない」が多くなり、さらに45.5歳で自分自身の「キャリアの終わり」を意識する転換点となっています。

つまり、45歳あたりで何らかの措置を講じないと、残り半分の25年間、低いモチベーションのまま軽く流してしまう可能性が高いということです。

45歳=中間ゴールという発想

そこで、45歳を中間ゴールとし、このようなコースを準備するというのも有効ではないでしょうか。

1 そのまま会社に残る(幹部、そのまま、関連会社)
2 関連会社の代表を任せる
3 出口を整備する(退職勧奨、PIP〔業務改善プログラム〕)




1つ目のそのまま会社に残るには、その中にも何通りかが考えられます。
経営幹部になっていく方、与えられた仕事をしっかりしていく方、関連会社に出向・転籍等する方、などです。

2つ目の関連会社の代表を任せるのは、超ハイパフォーマーが対象となるでしょう。
小回りの利く中小企業こそやりやすいかと思います。実際、私が担当している企業でも上手く取り入れています。

3つ目はローパフォーマーを対象に出口を準備するということです。それなりに経験をしているので能力はあるものの意欲が無い、周囲に悪影響を及ぼす等、人材ではなく人罪となる方には退職勧奨等もしなければ会社全体の発展を阻んでしまいかねません。

いずれにしても中間ゴールを示し、まずはそこを目指してもらうという考え方は重要かと思います。

【退職勧奨、PIP〔業務改善プログラム〕についての関連記事はこちらから】

■社労士が提案する「45歳定年制」、中小企業に必要な備え

では、45歳を中間ゴールとするには、どのような備えが必要になるのでしょうか?
ひと言で申し上げると、人事の3要素である「採用」「教育」「評価」しっかりと回していくことです。

人事の3要素 ①採用

採用で重要なことは、優秀な人材を採用することです。
優秀というのは会社によって異なりますので、まず会社はどこへ向かっているのか、未来の組織図はどうなっているのかを思い描き、それを実現するために必要な人材を採用するということをしなければ上手くいきません。

【関連記事はこちらから】

人事の3要素 ②教育

採用ができたら次は教育です。
会社の目指すゴール、未来の組織図実現に向けての中長期人材計画を立案した上で教育をしていくことが重要です。
「社員研修をしても人材が育たない」経営者からそんな声をよく聞くのですが、計画を立てずにその時その時の思いつきでやっているように感じます。

人事の3要素 ③評価

教育をしたらその進捗を確認して修正していくことが必要です。
評価制度によって客観的に評価・フィードバックをして良い方向に進むことができるようにしていくのがそれに当たります。
特に、退職勧奨等の対象を決めるには、客観的は評価が欠かせません。

■まとめ

今回は話題の「45歳定年」について述べさせていただきました。
辞めさせるという考えでなく、モチベーションを維持し活躍していただくことを目的に考えていただければ幸いです。

当社労士事務所は大阪・堺市東区を中心に人材に関する経営者のお悩み解決に取り組んでおります。

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