１点目は、評価項目の数です。
多方面から評価がしたいということで、20～30項目、あるいはそれ以上の評価項目を羅列している例をよく見かけます。

でも、社員の成長を主に置いた場合、それでは機能しません。
なぜなら、20も30も並んだ評価項目を見た瞬間、思考停止に陥ってしまいます。
結果として、評価項目を意識することなく期末を迎え、評価される。

社員の成長を主にしたい場合、評価項目の基準を意識して、行動ができるようにしてもらう必要があります。その為、出来る限り項目を絞り込みます。

「ワーキングメモリ」といって、人の脳はせいぜい３つのことしか記憶できないとされています。
私は、大項目として３つ、それぞれの小項目として３つの計９つを目安にしています。

２点目は、評価基準は具体的に設定するということです。
様々な評価基準を見ていると、抽象的な表現がほとんどです。

指示される内容が抽象的だと、優秀な人材以外は行動できません。
行動要請するには「○○の場面で、△△ができる」という、誰が見ても実際に行動している場面をイメージできるように落とし込んでいくことが必要です。

また、その行動が社員の成長＝成果につながることも大切です。

例えば、このような事例がありました（販売会社の営業社員）

（評価項目）コミュニケーション
（着眼点）顧客や同僚に対し、誠実な対応をし、日頃から信頼関係を構築している

着眼点が求められる行動に当たり、どの程度できているかがを示す内容が、行動要請です。優秀な人材ばかりが集まる企業であれば、これで回していくことができるでしょう。

ところが、中小企業の現実を見ると厳しい企業が多いです。
何をすればいいのかがわからない。
結果、行動を変えることもなく、成長につながらない。
成果・業績にもつながらないということになります。


この会社の場合、社員を交えて検討しこのようになりました。

（評価項目）コミュニケーション
（着眼点）
・顧客（見込客）先に電話をした際、応対してくれた方に「さん」づけで呼ぶ。
・訪問時、警備員に対して敬意と誠意をもって受け答えをする。

キーパーソンと連絡が取れない、あるいは会ってもらえない時に、電話に応対してくれた方や、警備員の方の受けが良いと、味方をしてくれることもあるそうです。

もちろん、これはあくまでほんの一部ですが、みんなができるようになると、社員に成長もスピードが加速しそうです。

このような項目を最大９つまで出していくのですが、ピンポイントに絞っていくと「それだけでいいの？」と不安になります。また、全員が頑張れば、すぐにできる項目であるようにも思えます。

かと言って、欲張って多くの項目を出してしまうと、社員が思考停止状態になり、
また、社員が何年たってもできないような高い基準にするのも意味がありません。

そこで私が言っているのは
「みんなで早くできるようにして、次の評価基準を作りましょう」です。

評価基準の賞味期限はせいぜい２年間。
８割の社員ができるようになったら見直しです。
それだけ社員が成長していると楽しいものです。

そうは言っても、２年に一度見直しというのも大変です。
そこで、次のような取り組みをしています。